日前，海尔正式宣布收购斐雪派克成功。斐雪派克是新西兰最大家电企业，主营高端厨电产品，从09年海尔实行走出去战略，要做“美誉全球”的国际知名品牌，就已先期收购斐雪派克20%所有权，到今年为止，向西方进军，高中端相结合的产品战略布局已初步完成。

整合全球资源

苹果公司的成功刺痛了很多中国企业的神经，海尔无疑又是第一个主动求变者。张瑞敏说过，国际化的海尔要做“无边界企业”，充分利用全球资源，以后它将演变成专注于设计和服务的企业，而将低利润，低话语权的制造环节外包出去。

海尔是扩张型企业，当下目标是世界500强，收购斐雪派克是走出去战略的逻辑后果，也是为避免海尔文化和市场失败的“先发制人”。它的逻辑顺序是，为了避免冰箱的市场越做越小，所以坚决借贷建厂，并购，搞多元化，涉足陌生的洗衣机，空调，电视领域。集团成立后由于预感到中国即将加入世贸组织，张瑞敏发布指示：“入世后世界寡头们将会像潮水般涌入，要凭借资产，规模，和技术吃掉中国企业，我们要打破外国企业的包围战略，就必须走出去。”

走出去是为了实现对外国企业的反包围，海尔每一步战略防御都表现为策略进攻，于是在海外建厂，建研发中心，收购实验室。在这一阶段海尔的主要风险是制造业成本走高，经济大环境恶化，制造环节的利润率下跌超出预期。这时只有两个选择，要么通过并购维持规模年增幅，要么将资源由制造逐渐转移到设计和服务环节。以规模取胜的海尔暂时无法掌握上层建筑，于是提出“由产品转向服务”，但海尔深知，没有过硬产品的企业也保不住品牌，所以海尔开始试探着走高端路线。

以高端产品印制企业名片

家电行业之所以艰难，是因为很难单靠大规模生产保持高毛利，技术门槛又太低，大家一哄而上，不敢走专业化路线，它是典型边际回报率递减的行业，较少升值空间。如何在家电行业创造高附加值？合法的附加值只能产生自营销或设计环节，两者同为虚拟价值，越多消费者愿意买单，企业的毛利率越高。

海尔的选择是两面下注。高端子品牌是既定路线，以前已经有一个卡萨帝，但它是“整合全球资源”的产物，将家电提升到艺术品的高度，但很难上量，在国内知名度也不高，而且利用的还是海尔的渠道，卡萨帝在营销上的先天缺陷很难克服，人家会想，同样的价格我为什么不买博世？能买得起博世的人为什么不添点儿钱买Sub-Zero&Wolf？

张瑞敏对记者透露过海尔的并购需求：技术或渠道。斐雪派克正好可以提供这一切，而且能轻而易举地推高海尔品牌的国际品味，明眼人都能看出这与卡萨帝战略南辕北辙。究竟是卡萨帝更易以其天马行空的艺术化设计提高毛利，改变中国人买家电就是买基本功能的固有消费习惯？还是斐雪派克可以助海尔成为国际一线品牌？还要靠市场去检验，同时海尔也做两手准备，先稳住斐雪派克的国外市场，试探国内用户对高端品牌的反应。

海尔的每一次战略未必奏效，但它都是当时环境下所能做出的唯一正确决策，即便其高端战略失败了，也不会因为这么点儿挫折停止打造全球名牌的步伐。收购斐雪派克走出了关键一步，下一阶段要稳住国内中低端市场，力争在设计和行业标准方面取得主导权。【C.C】

    (口碑家电网-2012-11-19)